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Published on: Billet d'humeur

Le diable se cache dans le Business Model

À l’heure où la crise rebat les cartes sur tous les secteurs de l’économie, et celui du Food & Beverage en particulier, il faut repenser les modèles, s’adapter à une donne et des comportements consommateurs différents … durablement. Dans ce contexte, plus que jamais, créer des lieux de restauration « re-marquables », aux performances explosives et durables ne relève pas du fantasme, et pas davantage d’un exercice de créativité à la communication savamment orchestrée.

Car aussi créatif, magnifique et innovant soit-il, un lieu F&B&E (Food & Beverage & Entertainment) n’est rien sans un véritable travail de haute précision de sa conception sur tous les éléments de l’expérience clients et collaborateurs à son exécution (parcours, commercialisation, déploiement opérationnel). Ainsi, et avant d’envisager de passer à la phase de construction et de déploiement opérationnel, il est impératif de s’assurer de la pertinence et de la cohérence globale dans cette phase de conceptualisation qui passe nécessairement par la construction d’un Business Model, atterrissage ultime de la pérennité du projet.

Non, ce n’est pas uniquement un exercice pour le banquier ou l’investisseur, mais bien un élément indispensable pour valider la cohérence économique (et même opérationnelle) de l’ensemble des composantes de ce que sera ce lieu F&B&E de destination mémorable. Lorsqu’on sort de l’anglais, la traduction française semble encore plus parlante : Modèle de Gestion. Ce dernier exprime bien cette notion : le Business Model n’est pas qu’un exercice chiffré puisqu’il recèle l’ensemble des paramètres et étapes qui mènent à la pure modélisation financière.

Le Business Model est ainsi l’outil de référence qui permettra d’établir dans un 1er temps la façon de construire la Top Line :

·      Le flux de clients : les cibles touchées, quels taux de captation, sur quelles plages horaires ?

·      Les moments de consommation : lesquels sont couverts ? All-day-long ? 7 j / 7 ?

·      Le ticket moyen : il donne à la fois le positionnement-prix du lieu, mais est aussi une conséquence directe du type d’offre par moment de consommation, ainsi que les éventuels différents modes de restitution (sur place, take-away, click & collect, delivery etc…)

·      Les sources de monétisation : jusqu’où peut-on stretcher le modèle, notamment à travers le formidable levier de l’Eatertainement© (wellness, conférences, ateliers, musique, art, ciné-club..)

Avant même de passer à la partie Charges et d’arriver à la Bottom Line, de nombreuses occasions de challenger « opérationnellement » la Top Line de ce Business Model peuvent se poser, attestant clairement du fait qu’il s’agit bien d’un exercice de conceptualisation, au-delà d’être un exercice financier :

·      Est-ce que mon espace est suffisamment dimensionné pour accueillir le flux de clients projeté ? Ai-je assez de places assises ? Ou à l’inverse, est-il surdimensionné ?

·      Est-ce que le volume de clients peut être servi dans des conditions optimales sur chaque moment de consommation ? Ce lieu peut-il absorber les pics de fréquentation ?

La liste est loin d’être exhaustive….

Sur la partie Charges, et au-delà des coûts matières qui sont relativement simples à calculer, notre diable se niche absolument partout :

·      Les frais de personnel : vaste sujet car on observe des différences majeures de taux de masse salariale entre un lieu ouvert all-day-long, 7/7 en mode food market avec runners et un lieu en format restauration à table bistronomique ouvert 5j/7 (rapport de 1 à 3 en fonction des moments de consommation)

Rien de pire pour des clients que de vivre des « ajustements » de personnel qui vont ruiner l’expérience parce que cela n’aura pas été bien anticipé en amont !

·      Les charges d’exploitation : elles vont dépendre très fortement du modèle d’opération du lieu. Selon que l’on opère directement, ou qu’on mandate un ou plusieurs opérateurs, la répartition des charges entre les acteurs du projet ne sera pas la même. Mutualisation de services (plonge, livraisons, gestion des déchets, stockage…) ou non peuvent également affecter l’équation.

·      Les loyers : évidemment une des lignes extrêmement scrutées par la majeure partie des porteurs de projets pour lesquels la question de « Combien ça va me rapporter en revenus locatifs ? » est aussi importante que« Combien de trafic ce lieu va générer ? ». Là encore, la typologie du lieu et des surfaces louées, les modes de fonctionnement, de production et d’envoi envisagés, la structure de la relation entre bailleur et preneurs, et la typologie de bail (3-6-9 vs mise à disposition, part de variable vs fixe…) va affecter de façon substantielle le calcul.

Au-delà du tableur Excel, un Business Model, faisant partie intégrante du Business Plan global est indispensable pour conclure cette phase de conceptualisation et traiter tous ces diables de détails, un passage obligé entre concept et traduction opérationnelle qui valide l’ensemble des hypothèses et parti-pris.

Car nous avons une conviction forte chez DEPUR EXPERIENCES : casser les codes de la restauration implique de casser les Business Model existants et en définir de nouveaux.

DEPUR EXPERIENCES, from Cool ideas to Success.